Case Study · Marke, Team & Stakeholder-Kommunikation
Marke, Team und Marketing für Wachstum.
Aus einem operativen Marketingauftrag wurde ein Marketingbereich mit klareren Rollen, gemeinsamer Markenrichtung, Teamentwicklung und Prozessen, die über Kommunikation hinaus in Vertrieb, Service und Unternehmenssteuerung wirkten.
Mehr Wachstum brauchte mehr als einzelne Maßnahmen.
Der Einstieg lag zunächst im operativen Marketing: Social Media, Pressearbeit, Sponsoring, integrierte Kampagnen sowie Kommunikations- und Werbematerialien in Print, Digital, Foto und Video.
Mit dem Wachstum der Organisation wurde schnell deutlich, dass Marketing nicht nur Gestaltung und Kampagnen liefern sollte. Gefragt war ein Bereich, der Marke, Kommunikation, Vertrieb, Service und interne Zusammenarbeit strukturierter verbindet.
Vom Spezialisten zum Aufbau eines Marketingbereichs.
Ich erhielt das Mandat, eine Marketingabteilung aufzubauen, Rollen zu entwickeln und ein Arbeitsmodell zu schaffen, das mit Geschäftsführung, Vertrieb, Kundenservice, Netzbetrieb und Personalbereich anschlussfähig war.
Dazu gehörten fachliche Führung, Mitarbeiterentwicklung, Feedbackprozesse, KPI-Steuerung, Projektsteuerung mit externen Partnern und die Weiterentwicklung des Teams von wenigen Rollen zu einer interdisziplinären Marketing- und Kommunikationsfunktion.
Marketing bekam damit mehr Gewicht im Unternehmen: nicht nur Aufgaben abarbeiten, sondern Richtung geben, Prioritäten klären und Umsetzung steuern.
- Aufbau und Führung eines interdisziplinären Marketing- und Kommunikationsteams
- Entwicklung von Rollen, Routinen, Feedbackformaten und KPI-orientierter Steuerung
- Zusammenarbeitsmodell mit Vertrieb, Kundenservice, Netzbetrieb, Personalbereich und Geschäftsführung
- Steuerung externer Partner, Agenturen, Veranstaltungen, Messen und Livestreams
- Operative Verantwortung für Kampagnen, PR, Sponsoring, Content, Foto, Video, Print und Digital
Eine gemeinsame Identität musste in den Alltag übersetzt werden.
Im Zuge der organisatorischen Weiterentwicklung entstand der Bedarf nach klareren Leitlinien für Identität, Führung und Kommunikation. Die Arbeit an Mission, Vision, Werten, Golden Circle und Führungsverständnis wurde von externer Beratung begleitet und intern weitergetragen.
Ich war Teil eines Ambassador-Teams, das als Bindeglied zwischen Geschäftsführung und Organisation wirkte: Fragen aufnehmen, Orientierung geben, Rückmeldungen bündeln und den Transfer der neuen Ausrichtung unterstützen.
Der Markenrelaunch war ein sichtbarer Teil dieser Arbeit. Entscheidend war nicht nur das neue Erscheinungsbild, sondern ein interner Rollout über mehrere Monate: erst Kontext, dann die neue Marke, dann die Umstellung der täglichen Kommunikation.
Erst danach folgte der externe Rollout mit Stakeholder-Kommunikation, PR, Website, Social Media, Geschäftsdokumenten, Kommunikationsmitteln und der Sensibilisierung dafür, altes Material schrittweise aus dem Alltag zu nehmen.
- Mitarbeit an Leitbild-, Werte- und Kulturprozessen
- Transfer der neuen Markenrichtung in interne und externe Kommunikation
- Planung und Begleitung des internen Marken-Rollouts
- Verankerung neuer Kommunikationsrichtlinien in der täglichen Arbeit
Konkrete Projekte machten die neue Zusammenarbeit sichtbar.
Viele der wirksamsten Projekte lagen an Schnittstellen: zwischen Geschäftsführung und Mitarbeitenden, zwischen Marke und Vertrieb, zwischen Kundenerlebnis und interner Steuerung.
- Einführung des NPS zur Messung und besseren Einordnung von Kundenzufriedenheit
- Gründung und operative Arbeit im Ambassador-Team als Teil des Change Managements
- Mitarbeit an Führungsleitbild und Unternehmenskultur
- Entwicklung und Einführung eines Intranets zur Verbesserung der internen Kommunikation
- Streaming und technische Begleitung monatlicher standortübergreifender Townhall-Meetings der Geschäftsführung
- Verantwortung für Markenrelaunch, internen Rollout und externen Rollout der neuen Marke
Führung hieß auch: Menschen gezielt entwickeln.
Neben Rollen, Prozessen und Ergebnissteuerung entstand ein eigenes optionales Entwicklungsformat für Mitarbeitende. Unter dem Arbeitstitel Project Wooden ging es darum, Stärken, Ziele und Entwicklungsfelder zu sortieren und Teammitglieder auf ihrem Weg zu begleiten.
Das Format war kein Pflichtprogramm, sondern ein Angebot: Stärken sortieren, Ziele klären, Entwicklungsfelder benennen und gemeinsam überlegen, welche nächsten Schritte zur Person passen.
Der Anspruch war, Führung nicht nur als Aufgabenverteilung zu verstehen, sondern als Verantwortung für Wachstum, Klarheit und Selbstwirksamkeit im Team.
Marketing wirkte auch in Vertriebs- und Serviceprozesse hinein.
Ein zentrales Folgeprojekt war der Relaunch der Website mit externer Agentur, neuer Markenlogik und stärkerem Fokus auf digitale Abschlusswege.
Dazu gehörte auch die Einführung einer digitalen Bestellstrecke mit Verfügbarkeitsprüfung und separaten Einstiegen für interne und externe Vertriebsrollen. So konnte ein bisher stark papierbasierter Prozess stärker online abgebildet werden, ohne bestehende Vertriebslogiken auszublenden.
- Projektverantwortung und fachliche Begleitung des Website-Relaunches
- Einbindung digitaler Bestellprozesse in die neue Website
- Abstimmung zwischen Marketing, Vertrieb, Technik und externen Partnern
- Übersetzung von Nutzerführung, Markenanspruch und Vertriebsanforderungen in ein gemeinsames System
Sichtbarkeit, Verantwortung und Vertrauen.
Zum Verantwortungsbereich gehörten auch Themen, bei denen Kommunikation, Reputation und externe Wahrnehmung zusammenkommen: Presse- und PR-Arbeit, regionale Sponsorings, Veranstaltungen, Employer Branding, Nachhaltigkeitsinitiativen und ESG-nahe Projekte.
Gemeinsam mit der Personalleitung steuerte ich Projekte für Arbeitgeberkommunikation und Recruiting, zum Beispiel Videoformate und Inhalte für die Ansprache neuer Mitarbeitender.
Dazu zählten außerdem CO2-ausgeglichener Postversand, regionale Umwelt- und Sponsoringprojekte sowie die kommunikative Begleitung von Anforderungen aus dem Unternehmensumfeld.
Der Marketingbereich wurde so nicht nur als Kampagnenfunktion sichtbar, sondern als Stelle, die Marke, Stakeholder und regionale Verankerung miteinander verbindet.
Aus Einzelaufgaben wurde ein steuerbarer Marketingbereich.
Am Ende stand keine einzelne Kampagne, sondern eine belastbarere Marketing- und Kommunikationsfunktion: mit Team, Rollen, Prozessen, Markenrichtung, Schnittstellen und größerer Verantwortung im Unternehmen.
Die Wirkung lag im Alltag: klarere Briefings, bessere Abstimmung, mehr digitale Prozessfähigkeit, stärkere regionale Sichtbarkeit und ein Team, das Verantwortung übernehmen konnte.